Любая проблема в бизнесе сводится к людям, реагирующим на обстоятельства.
Единственный способ избавиться от эффекта хлыста — устранить страх, надежду и недоверчивость людей, заказывающих товар.
Если убрать человеческий капитал, никакого бизнеса не останется, только куча офисов и оборудования, которое само ничего не производит.
Бизнес — это люди, нелогичные, эмоциональные, непредсказуемые, творческие, одаренные странными способностями и порой гениальные, люди, которые не действуют в соответствии с теориями.
Управление по числовым показателям — это всего лишь управление цифрами.
Разделить один показатель на другой и потом нанести результаты на разноцветный график — это производит на клиента впечатление.
Предсказывать будущее — рискованное дело.
Возьмите любую книгу по бизнесу десятилетней давности, автор которой использует кейсы реальных компаний, чтобы проиллюстрировать свои идеи, и вы увидите, что, по меньшей мере, у половины этих компаний дела идут не очень.
Грааль мира консалтинга, его заветная цель — это крупные проекты для клиентов из списка Fortune 500.
Проблема с клиентами из списка Fortune 500 в том, что их всего пятьсот. И получить большой контракт у большого клиента — это почти как в лотерею выиграть.
Ее (Pfizer, прим. ред.) стратегия — разрабатывать только лекарства-блокбастеры — очень напоминает стратегию выигрыша в лотерею, требующую покупать только выигрышные билеты.
Вот как в настоящее время выглядит выработка и осуществление стратегии.
Спрогнозировать будущее.
Основываясь на этом прогнозе, сформулировать амбициозную, завышенную цель.
Убедить других, более прагматичных людей — тех, которые не принимали участия в формулировании амбициозной, завышенной цели и которым обычно нужна их ежемесячная зарплата — работать над достижением этой цели. Если уж мечтать, так мечтать по-крупному!
Ни над чем иным не работать.
Праздновать успех!
Планировать будущее и предсказывать будущее — не одно и то же.
Грант скрупулезно изучал поле предстоящего сражения, определяя, где расположить свои войска и как руководить боем. Когда сражение начиналось, о первоначальном плане обычно можно было забыть, но знание обстановки помогало ему выработать новый план. Это плюс внимание к вопросам тыла и снабжения объясняет, как Грант выиграл Гражданскую войну.
Дуайт Эйзенхауэр: «При подготовке к сражению я каждый раз обнаруживал, что планы бесполезны, а вот планирование обязательно».
Сражения редко проходят по плану. Жизнь тоже.
Полученные в ходе планирования знания о тенденциях, экономических сценариях, сильных и слабых местах конкурентов, изменениях в законодательных или нормативных актах и реакции потребителей привносят в процесс принятия решений понимание ситуации и мудрость.
Планирование расширяет мышление, следование плану — сужает.
Усугубляя проблему, большинство компаний используют консультантов для того, чтобы те проводили анализ и строили планы, и все это знание выходит за дверь, когда консультанты закончили свою работу. Вместо понимания ситуации у компании остается 75-страничный документ в PowerPoint, который мало кто прочел, не говоря уж о том, чтоб понять, да и тот документ устаревает почти сразу после выхода из принтера. Есть огромная разница между тем, что вы узнали, проведя недели за аналитической работой, документируя свои находки и формулируя выводы, и тем, что вычитали в отчете.
Выработка стратегии — это фактически поиск видения.
Проблема с планом в том, что он никогда не может предусмотреть все незапланированные возможности.
Лучший способ добиться успеха — убедить ваших конкурентов разработать и осуществлять стратегические планы, в то время как вы просто караулите хорошие возможности.
Предсказать будущее не удавалось практически никому из самых умных людей в мире и уж точно не удастся ораве консультантов двадцати с чем-то лет.
Оптимизированные процессы хорошо смотрятся только на бумаге
Все, что вам на самом деле нужно для улучшения процессов, — люди, на которых можно положиться
Люди должны управлять методами, а не методы — людьми.
Чем больше у тебя инструментов, тем лучше ты экипирован.
В мире, созданном людьми, большинство проблем созданы людьми
Практически все проблемы бизнеса — человеческие проблемы.
В мире, созданном людьми, трудно найти проблему, которая не была бы, в конечном счете, создана людьми.
Оптимизировать человека тяжело.
Любые инструменты, метод, программа или инициатива, которые обещают разрешить проблемы вашего бизнеса не задействуя всех, кто вовлечен в эту проблему, потерпят неудачу.
Еще одна вводящая в заблуждение мантра менеджмента, «Цифры не лгут», забывает, что эти цифры отслеживают, собирают, компонуют и сообщают люди.
Показатели — это средства, а не цели.
Экономические теории того времени утверждали, что люди действуют только из соображений личной выгоды и выгода эта обычно выражена в денежных знаках. Однако это неправда. В противном случае благотворительные фонды, Wikipedia, открытое программное обеспечение, общественные советы и прочие бесчисленные альтруистические порывы не могли бы существовать.
Работников больше всего удовлетворяет фиксированная зарплата чуть выше средней по отрасли и что работников умственного труда внешние награды в виде бонусов, акций и т. д. не привлекают.
А как славно все выглядело на бумаге!
Плохой менеджер или плохие отношения с менеджером — самая частая причина ухода сотрудников из компании.
Восемь черт, присущих высокоэффективным менеджерам Google:
быть хорошим коучем;
доверять своей команде и не допускайте мелочной опеки;
проявлять интерес к успехам сотрудников и их благосостоянию;
работать продуктивно и будьте нацелены на результат;
уметь разговаривать и выслушивать других;
способствовать профессиональному росту сотрудников;
иметь четкое видение и выработайте стратегию для команды;
владеть ключевыми техническими навыками, чтобы помогать команде советами.
Быть хорошим менеджером — это почти то же самое, что быть хорошим человеком.
Единственный правильный способ работы с людьми — это реально работать с людьми, а не читать, как с ними работать, не составлять опросник по этой теме и не изучать методы работы с ними.
Воздействие ярлыков равносильно самоисполняющемуся пророчеству. Высокоэффективные сотрудники обычно получают больше внимания и ресурсов, им обеспечивают лучшие возможности — и все это повышает их шансы на успех. Малоэффективных же держат на коротком поводке, им достаются ограниченные ресурсы и возможности, что снижает их шансы на успех. От средних ожидают лишь средних успехов и уделяют им совсем мало внимания. Поскольку большинство основанных на рейтингах систем управления эффективностью предполагают, что основная масса сотрудников работает со средней эффективностью, большинство сотрудников и будут работать со средней эффективностью. По сути, именно этого и требуют многие отделы по работе с персоналом.
Принцип Питера гласит: в иерархической системе любой работник поднимается до уровня своей некомпетентности.
Первую книгу по лидерству — «Как стать лидером» Уоррена Бенниса (издана в 1989 г.) с автографом — я получила в подарок. Насколько я помню, Беннис был одним из первых, кого назвали гуру в области теории лидерства. Он выделяет следующие составляющие лидерства: направляющее видение, страсть, цельность, авторитетность, любознательность и дерзость.
Как добиться максимальной эффективности от своей организации? Как повысить число высокоэффективных сотрудников? Ответ: помочь людям найти свое «место по душе» — сочетание правильно подобранных людей, умений и работы.
Гарднер описал шесть вещей, которые лидеры делают не так, как менеджеры. Лидеры:
думают дольше;
видят общую картину;
способны влиять на окружающих за пределами непосредственной сферы контроля;
ценят нерациональные, непроизвольные и необъяснимые особенности поведения;
проявляют политические навыки при общении с различными группами населения;
ставят под сомнение существующий порядок вещей.
Джон Коттер считает, что успешный лидер должен играть роль агента перемен.
Дэниел Гоулман описал качества успешных лидеров в соответствии со своей теорией эмоционального интеллекта: самосознание, самоконтроль, мотивация, эмпатия и социальные навыки отношений.
Как писатель придерживаюсь позиции: если скучно писать, читать будет еще скучнее.
Все истории о великих компаниях и великих лидерах объединяет то, что лидеры не сами добиваются успехов.
Вы никогда не ошибетесь, если включите коммуникативные навыки, такие как коучинг, обратная связь и разрешение конфликтов.
Мы работаем в коллективе, чтобы получить оптимальное преимущество от наших сильных сторон и компенсировать наши слабые стороны.
Представители вида, который придумал космические ракеты, Интернет, комиксы и видеоклипы, не приспособлены к тому, чтобы следовать слишком строгим правилам, забыть про эмоции и поступаться своим достоинством в угоду корпоративной политике.
Пока руководители компаний не прекратят поиски волшебных решений и «надежных» пошаговых инструкций, компании никогда не выработают здоровый подход к менеджменту.
Бизнес не отличается от жизни; он и есть жизнь. Здоровый бизнес требует того же, что здоровый образ жизни.
Если надо выбирать между компьютерной программой, инструкцией или электронной таблицей, которые выдают готовый ответ, и человеческим мнением, многие компании выберут безмозглый вариант.
Листок бумаги или сложная информационная система не способны заниматься анализом, сбором информации, синтезом и делать выводы. Это человеческая способность.
Убедитесь, что ваша инициатива направлена на повышение качества мышления, а не на поиск инструмента, заменяющего мышление.